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目前，中国已是施耐德电气在全球的第二大市场,中国员工数量已超过其美国与法国的员工数量。施耐德电气近30%的业务在亚太地区,这其中最大的贡献来自中国。经过在中国市场近30年的发展，施耐德电气在新能源、智能制造、智能楼宇等多数领域遥遥领先。
在施耐德电气内部，中国市场的变化始终在策略中占据中心位置，能效巨头因此从这个市场收获颇丰，但据了解，KPI已不再被施耐德电气的中国团队当作主要追逐的目标，“面对外部的客户需求。很多时候，长短期的利益是有矛盾的，我们现在的投资可能对当期的KPI没有任何帮助，但我们希望考虑长期的利益。”施耐德电气表示。
对“业绩和市场规模”的克制意味着敬畏心。但对于KPI的克制，取决于团队的领导人和操盘手的担当和取舍。一个不以KPI为转移的团队，不需要追求短期的无用功，也不追求一时的数据。
以智能制造为例，施耐德电气要求自己的团队先提供顾问式的“诊断”，如果给制造业企业提供的解决方案三年内不能使该企业提高效益，就不能卖。“智能化的核心是治病健体，而不是买药。”他说。“我希望施耐德电气能做中国的制造业企的‘医生’，先帮他们提高管理水平，然后再上自动化的系统，先医后药。这才是智能制造的威力。”
事实上，“克制”远比“做一个实现业绩目标的部门”更难，但它所激发的能力和智慧是巨大的。这些智慧，不是来源于业绩，不是来源于 KPI，更不是来源于上级的要求。他说，“我们希望能够快快乐乐的活着;也希望能够为中国的经济发展做一点贡献，同时能够做点事情。在长期利益和短期利益面前，我永远考虑长期利益，在局部利益跟全局利益面前，我一定考虑全局利益。”
施耐德电气认为，在华外企高管在中国经营不应一味“高歌猛进”，而要学会跳“华尔兹”，根据经济态势有起有伏地调整资源配置。“如果我拿出任何方案，一定是多赢的方案。考虑到对方的利益，我们就有谈判的基础。如果你问我说怎么经营企业，这就是我的经营企业之道。”全球工厂选择设备供应商;在埃塞俄比亚轻轨项目中，施耐德电气根据当地特殊气候和海拔条件，为客户寻找最恰当的工程解决方案。
这些成功的合作，整合施耐德电气覆盖能源(发电&输配电)、数据中心、工业、楼宇和住宅五大市场的全能效解决方案，以软件、云服务、能源与可持续发展服务，配合项目执行和现场服务的一体化的项目管理方案。不仅如此，施耐德电气还利用其在100多个国家的市场覆盖和当地的资源，降低合作执行过程中的风险，并提升项目质量。
利用施耐德电气全球的教师计划，解决教员的问题，为当地建了学校。施耐德电气确信，随着中国的EPC业务进入新的发展时期，该领域将不再是某家企业的独角戏，而需要相关产业链合作伙伴同台献艺。
在中国企业海外EPC合作项目中，多数跨国公司管理层虽然已高度本地化，但在本地决策制定方面依然受制于区域或全球总部的诸多组织和流程瓶颈，而施耐德电气中国并非如此。据了解，目前，施耐德电气中国有一个40多人的团队，获得了某种特别授权，可以调动全球资源帮助中国企业在国外落地。“这是施耐德电气表示，“我已经跟所有的所在国和区域达成了未来一起合作的协议，根据中国海外总包客户的需求，进行资源对接。”
目前，施耐德电气信息技术（中国）有限公司拥有28000名员工，53个办事处，28家工厂，7个物流中心，1个研修，3个全球研发中心，1000多名研发工程师，已构筑遍布全国的销售网络。施耐德塑壳断路器智能制造生活。
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